Opdracht 1a

Voor dit soort veranderingsprocessen, in dit geval een fusie of overname, kan onderscheid worden gemaakt tussen de ontwerpbenadering en de ontwikkelbenadering.

Waarvan is volgens jou in deze situatie sprake en waarom?

Richtantwoord opdracht 1a

Ontwerpbenadering. Zowel UWV als CWI zijn een ZBO die vallen onder de verantwoordelijkheid van Minister Donner. De politiek heeft tot deze fusie besloten en aan de RvB?s van beide organisaties opgelegd. Het besluitvormingsproces was in hoge mate geformaliseerd en gestructureerd. Veel aandacht voor het ontwerpen van een nieuwe structuur, het vastleggen van nieuwe werkprocessen, systemen en het bedenken van een nieuwe missie.

Opdracht 1b

Noem zowel van de ontwerpbenadering als van de ontwikkelbenadering twee voordelen en twee nadelen.

Richtantwoord opdracht1b
Voordelen ontwerpbenadering

- mogelijkheid een onafhankelijke en objectieve invalshoek te kiezen, omdat men het niet eens hoeft te worden met de belanghebbenden

- mogelijkheid compromisloos te werken aan de oplossing die inhoudelijk als de beste wordt gezien

- mogelijkheid om snel tot besluiten te komen; effectiviteit

- besluiten kunnen duidelijk en eenduidig zijn want compromisformuleringen zijn niet nodig

- omdat de verandering op één plaats wordt ontworpen is in uniformiteit van de oplossing op alle uitvoeringslocaties voorzien

- bekendmaking van de verandering op het moment dat volledige blauwdruk is uitgewerkt, reduceert de periode van onzekerheid bij belanghebbenden tot een minimum

Voordelen ontwikkelbenadering

- de hoeveelheid en diversiteit van de ideeën en oplossingen kan groter zijn

- de uitkomsten van veranderingen zijn breed doordacht en doorleefd en kunnen daardoor op een breed draagvlak rekenen

- doordat veranderingen zijn bedacht en doorgesproken met degenen die het moeten uitvoeren, is er voldoende aandacht voor de haalbaarheid van de oplossingen

- groot eigendomgevoel omdat verandering van binnenuit is vormgegeven

- de snelheid van implementatie is daardoor groot en kan het ?tijdverlies? van de ontwikkelfase goedmaken

- ontwikkelaanpak levert een leerproces op en is daardoor een investering in de kwaliteit van de betrokkenen

Nadelen ontwerpbenadering

- informele relaties en sociaal-politieke haalbaarheid van oplossingen krijgen weinig aandacht

- de organisatie wordt gezien als een geheel van radertjes en een daarvan is de mens

- er is weinig ruimte voor meningsverschillen

- er worden slechts algemeen geldende ontwerpregels en uniforme werkwijzen en methoden gehanteerd

- participatie tijdens ontwerp en implementatie wordt gezien als onnodig en problematisch

- de strategie is maar beperkt rationeel; weinig oog voor sociale processen, emoties en politiek in organisatie; het beste plan op papier is dat niet altijd voor de betrokkenen

- het strategieproces verloopt vel grilliger dan ontwerpers veronderstellen

- structuurinterventies dragen een mechanistisch karakter, terwijl de beoogde effecten ervan nogal eens tegenvallen

- mensen worden gezien als een deel van de machine die moet worden bijgesteld om daarna beter te functioneren

- in een cultuurverandering wordt vaak eenzijdig en oppervlakkig de buitenkant veranderd (missie, logo, aankleding)

- werkt men wl aan diepere waarden dan worden mensen beschouwd als geconditioneerde, passieve, weinig reflectieve en oorspronkelijke wezens

- processen van socialisatie, voorbeeldgedrag en bekrachtiging van de nieuwe cultuur leiden vaak niet tot de verwachte snelle resultaten

- de communicatie is voornamelijk informatieoverdracht

Nadelen van de ontwikkelbenadering

- verandering en vernieuwing blijken soms minder fundamenteel te zijn dan gewenst; kans op terugval in oude patronen

- de beginfasen nemen vrij veel tijd in beslag door de nadruk op participatie; de verandering verloopt daardoor langzamer en minder beheersbaar

- de veronderstelde kwaliteit van de interventies wordt niet altijd gerealiseerd

- het werken in teams wordt nogal eens geïdealiseerd

- de effecten van interventies zijn pas op de langere termijn zichtbaar terwijl er wel acute problemen zijn

- actoren kunnen niet altijd het complexe geheel overzien wat afbreuk doet aan hun veranderbereidheid

- er worden kennis en vaardigheden van het management verwacht die tevens de uitkomst van het veranderproces moeten zijn; bij ontbreken daarvan is er een lastige start

- de gerichtheid op cultuur, communicatie, processen en draagvlak kan er toe leiden dat de aandacht voor de hardere organisatiedoelen op de achtergrond komt; eindeloze meepraatcultuur en gebrek aan slagkracht

- kost veel tijd die er niet altijd is

- er is vaak stroperigheid in de organisatie door een hoge mate van afhankelijkheid tussen partijen en de grote hoeveelheid regels

Opdracht 1c

Beschrijf ten aanzien van de fusie 3 aandachtspunten op organisatieniveau en verwerk die in een advies over de interne communicatie over de fusie tussen UWV en CWI.

Richtantwoord opdracht 1c

- historie van/bij UWV als fusieorganisatie

- arbeidsvoorwaarden medewerkers

- fusietraject

- werkplek medewerkers

- vestigingen

- koppeling van intranetten

- opvang klantvragen nav fusiebericht

- Q en A voormedewerkers in hun contact met klanten

In het advies over de interne communicatie komen minimaal 3 van bovenstaande aandachtspunten terug. Daarnaast is in het advies over de interne communicatie aandacht voor:

- Het opstellen van een (strategisch) communicatieplan (dat is afgestemd op het fusietraject)

- Onderscheid tussen lijn-, parallelle (waaronder nieuwe/ social media) en informele communicatie

- What?s in it for them: de betekenis van de gevolgen van de fusie voor medewerkers persoonlijk

- Doelgroepdifferentiatie (niet alleen ?de medewerkers?), maar ook verschil tussen CWI?ers en UWV?ers, OR, geografisch, functioneel, hiërarchisch, etc.

- De belangrijke rol van Raad van Bestuur en/of managers in het communicatieproces

- Er is in het communicatieplan aandacht voor mijlpalen en successen uit het fusietraject

- Verwerking van feedback/ signalen medewerkers in het communicatieplan

- Formulering van een kernboodschap

De Buitenwereld

Een paar jaar geleden vatte UWV een plan op om een inhaalslag te maken op het gebied van klantgerichtheid. Doelgroep van het traject met de naam De Buitenwereld zijn alle medewerkers en leidinggevenden van front- en backoffice, de top 500 en de Raad van Bestuur. Zij nemen deel aan een eendaagse sessie, bestaande uit vijf workshops over klantgerichtheid. De belangrijkste doelstelling is het ontwikkelen van een nieuw bewustzijn ten opzichte van klantgerichtheid. Door de opzet van de dag wil UWV ook de onderlinge samenhang per regio versterken en het commitment van leidinggevenden en hun medewerkers vergroten. Uiteindelijk moet dit leiden tot een betere dienstverlening en een beter imago van UWV. De Buitenwereld is nu al een begrip geworden binnen UWV en in de keten van de sociale zekerheid. Uiteindelijk moeten zo?n 20.000 medewerkers (ook voormalig CWI) De Buitenwereld volgen. De eerste signalen zijn positief: het lijkt er op dat er een cultuurverandering plaatsvindt door medewerkers te laten ervaren wat het is om klant bij UWV te zijn. De tevredenheid van de klanten begint aanzienlijk te stijgen en de klachten aanzienlijk te dalen. Linthorst: ?Het is nu zaak om door te zetten.?

De voorzitter van de Raad van Bestuur de heer Linthorst wil nu ?doorpakken?. De gewenste cultuurverandering moet nu worden doorgezet.

Opdracht 2a

Wat is de relatie tussen cultuurverandering en het model van Birkigt en Stadler?

Richtantwoord opdracht 2a

Het model van Birkigt en Stadler beschrijft de relatie tussen identiteit van een organisatie en het imago. In dit model wordt het imago beschouwd als een fotografische afdruk van de identiteit. De identiteit wordt gevormd door gedrag van de organisatie (als optelsom van het gedrag van alle medewerkers, van hoog tot laag), communicatie en symboliek. Het grootste deel wordt bepaald door het gedrag. Het begrip cultuur van een organisatie duidt op een geheel van een set van gedeelde normen en waarden en het daaruit voortvloeiende gedrag. Ook hier staat het gedrag van mensen centraal. Bij cultuurverandering staat de beïnvloeding van gedrag van mensen centraal. De relatie tussen beide begrippen is dat door het ondernemen van acties of maatregelen om een cultuurverandering te bewerkstelligen er ook ingegrepen wordt in de identiteit van de organisatie en daarmee invloed wordt uitgeoefend op het imago van de organisatie. Een wisselwerking is ook denkbaar.

Opdracht 2b

Beschrijf in het kort minimaal twee kenmerken van de gewenste cultuurverandering bij UWV.

Richtantwoord opdracht 2b

In de case komen verschillende kenmerken naar voren die als cultuurverandering aangemerkt kunnen worden.

• Er moet een nieuw bewustzijn komen ten aanzien van klantgerichtheid: de klant centraal, een aanspreekpunt voor de klant, meer maatwerk.
• Meer onderlinge samenhang tussen de regio?s, zegt iets over de omgevingsgerichtheid van de medewerkers (ook structuurkenmerk)
• Meer commitment van management met de medewerkers: dit zegt iets over gewenste veranderingen in de leiderschapsstijl.

Opdracht 2c

Wat is de komende vijf jaar de bijdrage van communicatie aan de gewenste cultuurverandering? Noem hierbij de strategie die jouw voorkeur heeft en illustreer deze met tenminste vijf instrumenten. Betrek hierbij de theorie over cultuurverandering en de rol die communicatie daarbij heeft.

Richtantwoord opdracht 2c

De strategie van voorkeur is aan de student zelf om te bepalen. Vanuit het antwoord moet duidelijk blijken dat de student zich ervan bewust is dat de verandering die opgelegd en doorgevoerd is een systeembenadering is (van bovenaf) én met een ingrijpende andere manier van werken en gepaard ging met een ontslag van heel veel mensen. Mensen zijn dus op andere plekken terecht gekomen, er zijn mensen verdwenen etc. Daarnaast is de hectiek van deze tijd groot. Door de crisis komen er steeds meer ontslagen en is het voor veel mensen steeds moeilijker om aan het werk te komen. Dat betekent dat de werkdruk de komende jaren ongetwijfeld toe zal nemen. Aan de andere kant van het spectrum staat een bestuursvoorzitter die een taak heeft en deze uit moet voeren ook nog in onder de transparante kaasstolp van een uitvoeringsorganisatie. Dit zijn ingrijpende veranderingen.

De doelen van interne communicatie staan weergegeven in de Trap van Quirke. Afhankelijk van de keuze in relatie tot ambitie van de organisatie kunnen instrumenten worden gekozen.

Wat communicatie kan bijdragen:

• Leveren van een strategische visie op interne en externe communicatie de komende 3 tot 5 jaar, hierin moet ook een strategische visie op de manier waarop communicatie de gewenste cultuurverandering gaat ondersteunen.
• Actieve en zichtbare rol van (top)management.
• Ondersteunen formuleren en uitdragen van heldere kernwaarden die een houvast bieden voor iedereen voor gewenst gedrag. Die door individuen en groepen betekenis kunnen worden gegeven.
• Oren en ogen zijn voor hoger management en Raad van Bestuur om terug te koppelen hoe de implementatie gaat. Na een tijdje verflauwt de aandacht vaak. Wees mede eigenaar van dit proces.
• Inbedden in de bestaande communicatie-infrastructuur van elementen die gewenst gedrag ondersteunen. Zo kan bijvoorbeeld op intranet het thema: ?meer samenhang van de regio?s? een zichtbare plek krijgen. In het personeelsblad aandacht voor de cultuurverandering door successen te laten zien, herhaling van het waarom en hoe.
• De symboliek van de organisatie biedt houvast voor zowel extern de klanten, als intern voor de medewerkers. Het snel doorvoeren van symboliek en dit stevig gebruiken kan medewerkers helpen zich meer te verbinden met de organisatie en te zien en te voelen welke gewenst gedrag ervan hen verwacht wordt.
• Er moet meer commitment komen tussen managers en medewerkers. Dit kan georganiseerd worden via gezamenlijke bijeenkomsten, ondersteund met weblogs voor het hogere management. Misschien moet de voorzitter van de Raad van Bestuur gaan twitteren. Communicatie bij verandering bestaat uit heel veel herhaling, en voortdurende herhaling. Dus de boodschap kan niet vaak genoeg verteld worden.
• Ondersteunen bij proces van rouwverwerking dat onlosmakelijke verbonden is met zo?n grote verandering: Badkuipmodel van Kübler Ross. Antenne houden over gedrag van medewerkers: mopperen, terugtrekken, opmerkingen etc. En dit terugkoppelen. Monitor zijn voor management in dit opzet.
• Intern onderzoek naar intern imago bijvoorbeeld, medewerkerstevredenheid onderzoek of intern imago onderzoek doen en blijven doen en dit rapporteren.
• De buitenwereld naar binnen brengen door ook succes in de buitenwereld intern te communiceren. Waar laten klanten/stakeholders horen dat ze tevreden zijn. En waar ook niet, waar kunnen we dan nog veranderen?

Opdracht 2d

Welke andere afdeling binnen de organisatie is de natuurlijke bondgenoot van communicatie bij zo?n traject van cultuurverandering? Leg uit.

Richtantwoord opdracht 2d

De meest voor de handliggende natuurlijke bondgenoot is de afdeling HRM. Ook deze afdeling is nauw betrokken bij gedragsbeïnvloeding van personeel. Vaak is deze afdeling verantwoordelijk voor het opzetten van training- en coachingprogramma?s. En ook voor het aannamebeleid en advisering over de competenties bijvoorbeeld.

Imago

Ondanks alle inspanningen kampt UWV al lang met een slechter imago dan gewenst: zowel in de politiek als bij werkgevers, werknemers en belangenorganisaties. Bedrijven en cliënten klagen regelmatig over slechte en trage dienstverlening door UWV, er is veel kritiek op het presteren en er heerst angst dat de verdere implementatie van de fusie met CWI teveel gaat leiden tot navelstaren en dat daarmee de klant uit het oog zal verdwijnen. Dit zijn voor politici dankbare handreikingen om Kamervragen te stellen. Het imago van UWV heet log, traag en bureaucratisch te zijn. Dit alles leidt tot grote politieke en maatschappelijke druk op UWV. De laatste 2 jaar zijn de klanttevredenheidcijfers aan de beterende hand. Met name die van de dienstverlening naar de burgers toe.

UWV voert al sinds het begin van haar bestaan regelmatig imago-onderzoek uit.

Opdracht 3a

Bij de start hiervan heeft UWV een keuze moeten maken: kwalitatief of kwantitatief imago-onderzoek. Zou jouw voorkeur zijn uitgegaan naar kwantitatief of kwalitatief onderzoek of naar een combinatie van beide? Verklaar je antwoord.

Richtantwoord opdracht 3a

Een combinatie van beide. Kwantitatief onderzoek maakt het mogelijk in een steekproef grote groepen op een uniforme en gestandaardiseerde manier (vragenlijst/enquête) te bevragen. Mits goed uitgevoerd zijn de resultaten representatief voor de populatie. Op deze wijze zijn de resultaten van de elkaar opvolgende imago-onderzoeken vergelijkbaar en worden veranderingen of trends in het imago zichtbaar. Omdat kwalitatief onderzoek op een niet-uniforme manier wordt gehouden (vraagpuntenlijst/checklist) onder een zeer beperkte aantal doelgroeppersonen zijn de resultaten slechts indicatief en niet bedoeld noch geschikt om representatief te zijn voor de populatie. Juist daarom is een combinatie van beide ideaal: kwalitatief onderzoek voorafgaand aan kwantitatief onderzoek. De functie van kwalitatief onderzoek is dan om voeling te krijgen met hoe het onderwerp bij de doelgroep leeft zodat de kwaliteit van de vragenlijst voor het kwantitatief onderzoek kan worden verhoogd.

Opdracht 3b

Noem twee aspecten waarover in imago-onderzoek vragen moeten worden gesteld omdat ze sterke bepalers van imago zijn.

Richtantwoord opdracht 3b

Gedrag en communicatie. Gedrag van de organisatie (de medewerkers) of contact met de organisatie is de sterkste bepaler van het imago (?ben ik goed behandeld door UWV?). Het al dan niet contact hebben (gehad) met de organisatie en de frequentie daarvan leidt tot grote variatie onder leden van de populatie.

Vooral als men weinig of geen contact heeft met de organisatie kan communicatie een grote invloed hebben op het imago. Omdat er dan niet veel anders is waaraan men wordt blootgesteld en waardoor men beïnvloed wordt. Communicatie in een aantal vormen:

- de visuele symboliek (bijv. huisstijl) van de organisatie

- informele communicatie: hoe wordt er in groepen over de organisatie gesproken

- massacommunicatie die niet door de organisatie zelf wordt gestuurd: uitspraken over de organisatie door anderen: politici, minister, media, etc.

- communicatie(campagnes) van de organisatie zelf

Opdracht 3c

Wanneer is imago-onderzoek ook positioneringonderzoek?

Richtantwoord opdracht 3c

Als de imago-meting sec (bijv. mbv de Osgoodschaal) niet alleen over de eigen organisatie maar ook over concurrenten/collega?s wordt afgenomen. De verschillende imagoprofielen per organisatie zijn dan vergelijkbaar waardoor inzicht ontstaat in de onderlinge verschillen of posities ten opzichte van elkaar op de onderscheiden imagoaspecten.

Uit interne signalen komt naar voren dat er voor de medewerkers te weinig houvast is in deze roerige tijden. Er zijn te veel onduidelijkheden en er is angst voor metaalmoeheid onder de medewerkers. Er is ook veel kritiek op onvoldoende presteren; forse inkrimpingen van personeel onder andere als gevolg van de fusie van de diverse uitvoeringsorganisaties. Daarnaast vreest men dat de bureaucratische UWV-cultuur dominant wordt over de opener CWI-cultuur.

Opdracht 4

Bij veel leidinggevenden bestaat het gevoel dat ondanks De Buitenwereld de kernwaarden van UWV voor de meeste medewerkers inhoudsloze containerbegrippen zijn, waar ze hooguit zelf een vage betekenis aan geven.

Hoe past de interactievisie op interne communicatie bij een programma om de kernwaarden voor de afzonderlijke medewerkers betekenisvol te maken?

 Richtantwoord opdracht 4

Uiteindelijk moeten kernwaarden van een organisatie betekenis krijgen op groeps- en individueel niveau: wat betekent deze kernwaarde voor mij/voor ons en voor mijn/ons functioneren (als bijdrage aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen). Het gaat er dus uiteindelijk om de algemene en abstracte kernwaarden te operationaliseren naar gedraagbare elementen die ook nog eens ten volle worden gedragen door (groepen) medewerkers. Gedragsverandering en betekenis geven aan gedrag is niet eenvoudig en kan niet zomaar met macht worden opgelegd. In de interactievisie is er niet zozeer sprake van informatieoverdracht van een zender naar ontvangers, maar veeleer van het uitwisselen van werkelijkheidsbeelden en het op gang brengen van de communicatie daarover. Bij voorkeur in ?ontmoetingen?. Door de medewerker invloed te geven op de vertaalslag van abstracte kernwaarde naar concreet gedrag is de kans heel groot dat de medewerker zich gaat gedragen overeenkomstig de wens van de organisatie.

Tijdens de managementrapportage van het eerste kwartaal wordt geconstateerd dat het budget nagenoeg op is. Dit door de groeiende groep werklozen als gevolg van de crisis en het toenemend aantal moeilijk te bemiddelen werknemers. De kwaliteit en de kwantiteit staan zwaar onder druk. De kwartaalcijfers lekken uit naar de media. De Tweede Kamer reageert zeer verontwaardigd en eist een spoeddebat met de minister. Geëist wordt dat iedere werkloze zoals beloofd meteen en goed geholpen moet worden. Hoe kan het dat budgetten nu al op zijn? Waar besteedt UWV eigenlijk geld aan? Aan dure adviesbureau?s voor trainingsdagen voor de medewerkers of aan de werklozen? De Raad van Bestuur vraag de afdeling Concerncommunicatie om advies hoe nu te handelen in deze roerige tijd.

Opdracht 5a

Stel een advies op voor de Raad van Bestuur en betrek in je antwoord in elk geval de theorie over reputatiemanagement.

Richtantwoord opdracht 5a

Het advies is naar eigen interpretatie. In het advies moeten de volgende elementen aan de orde komen.

1: Besef van de definitie of inhoud van reputatiemanagement (de reputatiedrijvers)

Reputatie is de optelsom van de perceptie, beoordeling en waardering van een onderneming onder alle externe stakeholders.

2: Besef van de omgeving van UWV en de relatie tussen de diverse stakeholders. Bij welke stakeholders heeft de organisatie welk belang en hoe zou je daar op kunnen sturen.

Bij UWV is de overheid, maar zijn ook werkgeversorganisaties belangrijke stakeholders. Voor een goede reputatie tellen de harde gegevens (resultaten, bijvoorbeeld hoeveel werklozen aan het werk, etc) én de zachtere gegevens (zoals klantvriendelijkheid) In deze roerige tijdens is het belangrijk om vooral de harde en concrete cijfers voortdurend te laten zien. Dit vereist eenduidige en correcte precieze rapportage en beschikbaarheid van deze cijfers. Een actieve gerichtheid op alle stakeholders. Dus niet alleen het klantgerichtheidsprogramma maar ook een actieve lobby richting de overheid, vakbonden en andere organisaties om te laten zien dat er hard en correct gewerkt wordt maar dat krachten van buitenaf de prestaties niet negatief beïnvloeden. Tot slot moeten ook de zachtere gegevens op orde zijn en blijven. Van de media kan verwacht worden dat deze op zoek gaan naar de verhalen waarbij het absoluut aan alle kanten fout ging. In prestatie maar ook in manier van omgaan. De organisatie moet er dus van doordrongen worden dat ook de klantperformance (zowel omgang met klanten als het leveren van dienst/ product) cruciaal is voor de reputatie. Dit besef moet topdown vanuit Raad van Bestuur, via topmanagement en middelmanagement op de werkvloer landen.

3: Het beeld naar buiten over de organisatie via de media: meer orchestreren door centrale woordvoering, duidelijke woordvoeringslijnen en Q en A. Actief de pers benaderen met kwartaalcijfers in plaats van dat deze ?uitlekken? Een goede reputatie leidt tot een betere berichtgeving door journalisten.

Opdracht 5b

UWV wordt ?s ochtends benaderd voor een interview voor Pauw en Witteman naar aanleiding van het debat in de Tweede Kamer. De Raad van Bestuur vraagt om advies over hoe om te gaan met dit verzoek. Pauw en Witteman eist exclusiviteit. Geef op hoofdlijnen een advies hoe om te gaan met dit interviewverzoek en onderbouw je antwoord met argumenten.

Richtantwoord opdracht 5b

Het interviewverzoek kan aangenomen worden of afgewezen. Dat is naar keuze van de student.

Gezien de commotie in de Tweede Kamer is Pauw en Witteman een goede keuze. Dit programma wordt goed bekeken door politiek en bestuurlijk Nederland en vertegenwoordigers van de diverse werkgevers en werknemersorganen. Belangrijke stakeholders. Daarnaast biedt het programma redelijk te ruimte om de boodschap te vertellen. UWV is wel een uitvoeringsorganisatie en zal dus gepast moeten omgaan met bijvoorbeeld een confrontatie met eventuele Kamerleden of Ministers die er ook zouden kunnen zitten of andere stakeholders. Gezien de externe omstandigheden en de koude cijfers moet dit goed uit te leggen zijn. Daarnaast kan ook de boodschap dat er aan klantgericht en cultuurverandering gewerkt moet worden een goed verhaal worden. Analogie met de Belastingdienst ligt voor de hand.

De exclusiviteit van Pauw en Witteman is een tijdje onderwerp van gesprek geweest in de journalistiek en communicatieland. De meningen zijn verdeeld of die wel of niet mag. Pauw en Witteman hebben zich verdedigd met het argument dat ze het laatste programma op de avond zijn en anders altijd het nakijken hebben. Tegenargument was dat zo de kijker/kiezer informatie wordt onthouden. De ene woordvoerder gaat wel mee met de vraag, de andere niet. De onderbouwing moet blijk geven van de relevantie van het programma voor de doelgroep, de keuze om al dan niet de massamedia te zoeken/antwoorden en de relatie met de eigen relevante stakeholders.

Opdracht 5c

Na het interviewverzoek van Pauw en Witteman zie je via Twitter de eerste reacties op het debatverzoek al binnen komen. Ook op een aantal gerenommeerde blogs zie je dat de connotatie van berichten duidelijk is: ook UWV is weer een van die instellingen die teveel tijd en geld kwijt is aan dure adviseurs, te hoge salarissen voor managers en te weinig ?handen aan het bed? bij wijze van spreken. Kortom het geld komt niet daar terecht waar het terecht zou moeten komen.

Hoe ga je op deze dag om met de hype die dreigt te ontstaan? Betrek hierbij de theorie van crisismanagement.

Richtantwoord opdracht 5c

Door Twitter en blogs is het nog meer dan een paar jaar geleden onmogelijk geworden om (de snelheid van) het nieuws te beïnvloeden. Een belangrijke voorwaarde voor Twitter bijvoorbeeld is dat je er al op moeten zitten en volgers van naam moet hebben, journalisten, politici of andere stakeholders die bereid zijn om jouw boodschap duiding te geven, te reageren en door te geven. Bij blogs moet je al weten welke dat zijn en welke invloed ze hebben op de publieke opinie.

Uit het antwoord van de student moet blijken dat hij of zij zich hiervan bewust is.

Bij crisismanagement gelden een paar algemene richtlijnen:

Strategische advisering aan de voorkant: dus nu meteen een gesprek op hoog niveau met een advies hoe deze dag door te komen: formuleren van kernboodschappen en afspreken wie het woord gaat voeren en wat de officiële reactie is.

Transparante informatie waar mogelijk: In dit geval zouden de ?uitgelekte? kwartaalcijfers, de bron van alle kwaad het internet op kunnen. Deze zijn toch al openbaar.

Een goede Q en A met zakelijke vragen en antwoorden op intranet en internet. Want dit zou ook weleens onrust onder personeel kunnen veroorzaken (geen uitkeringen, geen baan?)

Goede informatie voor de klanten: dempen van de onrust van de klanten. Want die zouden we in de hype zomaar kunnen vergeten. Terwijl communicatie ook moet zijn bij crisis het leed beperken. Werkzoekenden en uitkeringsgerechtigden kunnen behoorlijk schrikken van zo?n bericht als ze net in de aanvraagmolen zitten.

Een goede lijn voor de mensen aan de UWV-telefoons en in de regiokantoren is dan ook geen overbodige luxe.

Afstemming met (woordvoering) Donner.

De lijn met de Raad van Bestuur en directie moet nu zo kort mogelijk zijn voor bijstellen van advies of overleg.

Daarnaast bewaren we vooral de rust en bereiden we ons voor op de volgende hype. Want deze waait wel weer over.

En last but not least: Hoe gaan we de volgende keer de berichtgeving doen over kwartaalcijfers?e